從商者必看!疫後經濟學,讓消費者賺錢企業生存知之道,必須改變思想—[推薦本報首頁財神大賣場購物網]

by | 11 月 22, 2021 | 綠色產業

從商者必看!疫後經濟學,讓消費者賺錢企業生存之道,必須改變思想—[推薦本報首頁財神大賣場購物網]-

[世界財神報] 綠色經濟 轉刊文章—

自從去年的新冠疫情爆發以來,整個世界就在發生天翻地覆的變化,這一兩年的感受尤其強烈……

尤其最近這段時間以來,教育行業,遊戲行業,房地產行業,白酒行業,這些強勢的傳統行業都相繼受到了衝擊,這是我們始料未及的。

我們越來越強烈的感受到一個事實:這個世界似乎越來越無法按照傳統的規則運轉下去,出乎意料的事情在接二連三的發生,越是這樣的時刻,我們越需要對社會發展規律有深刻的認知!

緊握舊地圖找不到明天的新大陸,固守舊思維看不到明天的太陽,我們一定要以一種洗心革面的方式面對未來!

人類社會有個基本規律:每隔一段時間,必須有一種東西出現,用來打破原有的平衡,形成新的平衡(熵增定律)。這次疫情其實就是人類再一次革新自己,並且自我升級的過程。

當前也必將是經濟的新起點,尤其是中國的重大機遇!

下面是我們必須謹記的五大紅利:

第一大紅利:經營紅利

商業重心從“產品”轉移到了“人”

如今商業最大的變化,是商業的重心變化了。商業之前的重心是“產品”,未來的重心是“人群”

未來我們經營的不再是產品,而是消費者。經營“產品”和“消費者”的區別是什麼? 

第一大區別:

如果你想方設法地把產品賣給10000個消費者,這就是經營產品的邏輯。

如果你先把產品賣給100個消費者,然後力爭讓每個人消費10次,同時每個消費者還能再幫你找到10個消費者,這就是經營消費者的邏輯。

兩種辦法的結果看起來是一樣的,消費頻次都是1萬次,但是第一種辦法你需要投放大量的廣告,需要大量的行銷費用。而第二種卻只需要提高服務品質,最重要的是,第二種辦法是沒有邊界的,消費頻次在無限擴張。

第二大區別:

經營“產品”是向所有人提供同一款商品;經營“人群”是向同一人群提供他們所有的產品。

未來社會“人以群分”的特徵將越來越明顯,如果去滿足所有人的要求,成本必定會居高不下。只有去滿足一個特定人群的需求,才是最符合時代需求的生意。

這就是Costco和沃爾瑪的區別,為什麼Costco越來越火,而沃爾瑪/家樂福/樂購這種傳統大型超市都在先後退出中國市場?

因為它們就是在試圖向所有人提供所有的商品,而Costco就是在努力為中產階層提供他們最合適的產品。

來看兩個圖的對比就一目了然了:

下面這是沃爾瑪的貨架,僅僅是筷子就有無數種供大家選擇:

下面這個是Costco的貨架,同一種貨物基本上就這幾種:

沃爾瑪產品雖然琳琅滿目,但是我們往往不知道如何選擇了?而Costco的產品都是給中產階級篩選好的,往往都是他們最合適的,直接拿了就走。

再比如,有一個日本的例子,有一家超市發現下午3點,垃圾袋和即溶咖啡經常被一起買走。這可是兩個完全不相干的東西啊,為什麼呢?

原來這家超市旁邊有不少寫字樓,他們公司的後勤人員一般是下午3點出來採購,而這個時間員工容易犯困,所以就有同事托他們帶即溶咖啡。

於是這家超市,把垃圾袋和咖啡放在一起,也大大方便了顧客。這就是給一類人提供不同的產品。

中國為什麼有淘寶、拼多多這樣的平臺?就是因為產能嚴重過剩之後,必須有平臺把這些地低質的東西低價出去。

我們在提倡 高品質發展,其本質就是“ 以銷定產”,要先找到消費者,再為他們量身訂制產品,大資料的已經可以實現這一點,未來每一件產品在生產之前都必須精准的找到它的消費者,然後緊緊的抓住這群人,為他們提供一切他們需要的。

第二大紅利:消費資料紅利

0利潤時代到來

互聯網導致的資訊透明化,同樣的商品/服務/作品,只要你還有利潤存在,一定會有商家賣得比你更便宜,或者一定有平臺誕生,上面的東西更優惠。

而且消費者比價會越來越方便,永遠都是全網最低價最受歡迎,這時就會有人低價搶市場,或者賠本賺吆喝。

因此未來無論做什麼,競爭都會越來越激烈,而當競爭絕對充分的時候,也就是商業絕對繁榮的時候,一切利潤都會無限接近於0,甚至是負利潤的。

利潤為0的時代,我們靠什麼賺錢呢?

大家發現沒有,現在很多生意前期都是不賺錢的,或者從表面上看都是虧本的,其實這不是商家犯傻了,恰恰是商家變的更與時俱進了,因為商家們設置了隱形的路徑,或者說是把賺錢的路徑後移了,這叫“利潤後延”

其實這是商業發展的必然,隨著競爭的加劇,很多企業都設計了流量型產品,這些產品都是為了吸引客戶而設計的,可以是虧錢的,當客戶進來之後,再靠深度服務產生利潤。“利潤後延”是商業的大勢所趨。

隨著社會物質產品的極大豐富,今後很多產品甚至都是免費提供的,因為商家需要掌握大量消費者才能掙錢。比如小米就是這樣的,首先它的產品性價比都很高,最關鍵的是小米根本還不靠產品掙錢,而是靠自己的用戶生態掙錢,用戶生態就是“消費大資料”

什麼是“消費大資料”?比如使用者資訊,會員庫,粉絲等等。今後誰掌握了大量消費資料,誰掌握了主動權。 

未來會有很多商家會用低利潤(甚至0利潤/負利潤)的產品去交換“消費資料”,吸引大家聚集而來,然後利用另外一套隱含的邏輯去掙錢,比如書店之前都是靠賣書掙錢,現在書都是免費送的,卻可以開讀書會掙錢了,開讀書會的本質就是在經營“用戶”啊,而賣書的本質是在經營產品。

未來商業的核心在打造IP,因為未來人是跟著人走,而不是跟著產品走,商業的重心已經由“產品”轉移到了“人”,未來誰能聚人誰才能掌握商業主動權。

做產品的朋友要注意了,無論你是做什麼產品的,產品有多好,接下來都會遇到一個核心問題,你們都會被一種人剝削,就是那些掌握大量用戶(粉絲/會員)的人,比如網紅/主播/大V等等。

究其本質,商業的權力發生了轉移,從“生產方”轉移到“消費方”。之前是誰有“產品”誰是老大,現在是誰有“用戶”是誰是老大,誰才能掌握商業主動權。

第三大紅利:小眾品牌

海量小眾品牌的崛起

中國的市場是最特殊的市場,這一點跟歐美和日韓完全不一樣。在中國,不僅有開放的電商平臺,有開放的物流平臺,還有開放的供應鏈平臺,這些資源都是共用的。只要你有好的產品,可以通過各種管道迅速銷售出去。

而在歐美和日韓,這些體系都是被巨頭掌握的,中小品牌根本沒辦法開發這些系統,這就形成了巨頭的壟斷,所以我們可以看到在歐美和日韓的零售商都是巨頭,他們都是全球採購/全球供應,他們的優勢就是全球化佈局,可以迅速將全球最便宜的產品賣到價格最高的地方去。比如ZARA/H&M/沃爾瑪等等,走的都是這種路線。

這些巨頭剛進入中國時情形都還不錯,但是這兩年已經風光不在了。舉個例子,十年前我們用的日化用品,基本上都是寶潔提供的,沒錯就是我們開頭提到的那個世界巨頭,但是今天我們再看一下自己用的這些日化用品,有幾個還是寶潔旗下的那幾個大品牌呢?

寶潔這家已經快200年的公司在今天業績大不如前,不是偶然,而是必然。

因為中國作為它主要的戰略要地,其市場情形發生了很大的變化,中國互聯網和物流的發展,誕生了很多小眾品牌,這些小眾品牌的銷售管道就是拼多多/淘寶/雲集等平臺,甚至還有很多微商品牌,這些商家就像螞蟻雄兵一樣蠶食寶潔的市場份額,而且這些產品專盯細分人群,有各種各樣的細分功能,滿足不同人的需求,於是那些大而全的產品就被拋棄了。

這就是海量的品牌的崛起,這將是中國經濟下一輪發展的動力,也是獨有的經濟現象,而且極有可能為世界其它國家提供發展模版,比如中國已經在輸出自己的互聯網模式和“新基建”了,這其實就是在説明世界建立新商業系統。

其實,中國的互聯網給世界經濟最大的貢獻,就是將資源平臺化/共用化了,而不是被某個巨頭霸佔著,這就給中國那些中小企業提供了發展的空間。

我們今後一定要做自己的品牌。

第四大紅利:匠心紅利

短期拼“行銷”,中期拼“模式”,長期拼“產品”

這是企業的發展規律:企業的成功剛開始往往需要借勢,要站在風口上。但是到了一定階段就得靠模式,模式必須是最先進/最符合時代潮流的。然而一個企業要想能夠長遠發展,必須得能提供過硬的產品或服務,否則一定玩不下去。

我們身邊已經發生很多這樣的案例:很多企業都曾無限風光,它們要麼靠風口,要麼靠行銷,但是時間一拉長,他們就倒下了,還記得黃太吉嗎?就是最典型的例子。而瑞幸咖啡,都沒到拼“產品”的階段,直接在拼“模式”的階段就倒下了。

因此,未來的時代一定屬於有“匠心”精神的企業,所謂“匠心”就是百般打造產品的那種耐心和細緻。

一個產品(作品)從0到99%那部分可以靠時間和精力完成,這些也都是錢可以買到的。但是從99%到99.9%乃至到99.99%的那部分,卻取決於一個人的熱愛和心態,就是“匠心”

有家襯衫企業,為了提供更好的產品,找到了一家大資料公司作分析,開始做線上量體,半年後就成了過去12個月裡中國賣襯衫最快的企業,一天賣3000件襯衫。

同時我們還在美國看到一款“納米襯衫”,它會告訴你消耗了多少卡路里、心跳最快是什麼時候,這件納米襯衫通過資料告訴你身體的健康狀況。這就是產品本身的魅力。

再比如,賣大米,這個行業裡大家都覺得沒什麼可創新的了,但有一家公司成立於2015年,打出一個新牌子叫“龍米家”,開發了充氮鎖鮮技術,並開創了“把大米裝在易開罐中售賣”的創新行銷方式,在2020年,成為全網直播米類品牌銷量第一。

中國的產品跟歐美日等國家相比,還有很長的一段路要走,誰來彌補這些差距?這就是巨大的商機。 

中國經濟的下半場,必然會崛起一批有匠心的企業,以及一大批善於創造,踏踏實實做事的人,它們不僅引領了社會新風尚,還引領了最積極正向的價值觀。

當然,“產品”只是連結消費者的一個載體,如果連產品都做不好,就沒有跟人建立連結的機會,而建立起來連結之後,卻又不能只靠產品賺錢,未來承載巨大商業價值的還是在“人群”上面。

比如小米,首先它本身的產品性價比都很高,而是設計感非常符合現代人的品味,最關鍵的是小米根本就不靠產品掙錢,它的產品只是一個連結,是小米用來連結消費者的,當著幾千萬消費者被連結起來之後,就組建了一個生態系統,也就是消費大資料,這才是小米最值錢的財富,也延伸出了很多盈利模式。

第五大紅利:供應鏈紅利

從橫向擴張到縱向擴張

之前的企業是越做越寬,未來的企業是越做越深。

供應鏈的思路就是做深的思路。我們必須看到一個趨勢:未來只有供應鏈思路才能掙到錢。只靠產品本身賺錢會很難,因為未來的生產也是全開放式的,你能生產出來某種產品,就有人會以更低的價格生產出來,然後賣的更便宜,必須縱向佈局供應鏈,鎖住你的群體,才能建立壁壘。

比如飛鶴奶粉,在疫情導致大家最困難的日子裡,他們銷售竟然達到了210億,逆勢增長18%,靠得就是供應鏈,飛鶴賣奶粉不是從奶粉加工做起,而是從齊齊哈爾的黑土地保護做起,從保護土地到種草、到養牛、擠乳,再到加工和管道,他們形成了全產業鏈,所以在疫情中可以逆勢而上。

即便對於互聯網企業來說,也在靠供應鏈金融賺錢,就是面向大眾提供金融產品,讓大家一邊在平臺上借貸,一邊在平臺上消費。比如像阿裡巴巴/美團這種互聯網巨頭,早就在佈局供應鏈金融了,它們既有面對大眾消費者(C端)的金融產品,比如支付寶的花唄/借唄。

美團的功能“月付”,也有面對商家(B端)的金融產品等等,滴滴/神州這種也有自己的金融產品了,比如先充值再打車(給你一定優惠),這使大家的現金流被它們控制。

對於傳統企業來說,就是把下游經銷商的現金流把控住,實行押金和預繳,你如果周轉不開我來幫你,但是你要付利息給我,中國很多家電巨頭都在做“供應鏈金融”,但是這就導致本來就利潤微薄的下游商家們,純利潤更低了。

可歎的是,未來也只有平臺企業和頭部企業能組建供應鏈金融,普通商家只能佔有其中一兩個環節,根本無法構建自己的供應鏈金融。

也因此,今後普通的商家賺錢將越來越難,因為“消費資料”都集中到了平臺或頭部企業手裡,商家自己掌握的“消費資料”(自己的消費者/會員等等),這在平臺面前是不值一提的。

至此,我們可以看到一個趨勢:互聯網越發達,財富越往大企業手裡集中,頭部效應將越明顯,馬太效應越來越加劇。

水木然經常提醒大家:未來我們要麼做第一,要麼做唯一。因為只有在某個領域遙遙領先才能賺到錢,而且將賺盡整個行業的錢。

社會的科技水準越高,貧富差距就會越大。因為科技水準越高,社會的流通性就會越好,此時財富會加劇流向更有錢的地方。

最後給大家提一個建議,我們先舉一個例子來做說明:

凡是在大海中游過泳的人都明白一個道理:風平浪靜的時候,應該使勁往前遊,一旦遇到浪頭打來,千萬不要再繼續撲騰,而是應該讓自己平靜下來,休息一下,等浪過去再使勁遊。

如果這時你一個勁的跟浪頭拼搏,不僅會被折騰的精疲力盡,而且很容易被掀翻。

同樣的道理:經濟形勢好的時候,我們應該大膽的出來賺錢,經濟形勢不好的時候,我們應該讓自己更值錢,而不是不是胡亂折騰,病急亂投醫。

現在很多人的狀態就是這樣,胡亂折騰,反復的嘗試,這樣做的結果就是加速倒下。

我真心奉勸大家,最近這兩年不要胡亂折騰,而是應該沉澱下來,好好的給自己補補課,努力的提升一下自己的認知和格局,等經濟好的時候,再大幹一場!

中國很多企業家不懂得人才管理之道,以至於失去了人心,在企業陷入危機之時,股東,高管,員工不是同心協力渡難關,而是內部利益爭奪或四散奔逃。

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